原標題：君智咨詢姚榮君：從兩個問題入手找到商戰(zhàn)制勝的王者之道
2018年4月19日，上海交大海外教育學院、君智競爭戰(zhàn)略咨詢、分眾傳媒以及楓投圈聯(lián)合主辦的“大競爭時代的王者之道·競爭戰(zhàn)略董事長論壇”上，君智咨詢執(zhí)行總裁姚榮君做了“新時代企業(yè)贏得競爭之道”的主題演講。
我們先思考兩個問題：
1、聽起來玄之又玄的“競爭戰(zhàn)略”到底是什么？
2、企業(yè)經(jīng)營的核心到底是什么？
競爭戰(zhàn)略：大競爭時代指導企業(yè)克敵制勝的商戰(zhàn)規(guī)律
商場如戰(zhàn)場，千軍萬馬咆哮著向制高點進發(fā)，但最終能成功登頂?shù)牧攘葻o幾，剩下的都成了炮灰。大競爭時代，如果企業(yè)家不能以競爭視角看待市場競爭問題，企業(yè)未來的路將越走越艱難。
最近，一位經(jīng)營茶葉十幾年、企業(yè)規(guī)模超10億的企業(yè)家抱怨市場上出了一個強勁的競爭對手。這個半路殺出的攪局者，在短短幾年時間內便形成了強大的勢能，如果不能找到積極有效的應對方法，照目前趨勢，其市場規(guī)模會進一步擴大。有人預測它今年一定會過10億。
這位企業(yè)家覺得非常委屈，自己深耕行業(yè)幾十年，竟輕而易舉地被這個后起之秀迎頭趕上。其實在目前的市場環(huán)境下，這樣的例子會越來越多。競爭戰(zhàn)略在此時就凸顯了它的價值，競爭戰(zhàn)略會是黑夜中的一道激光，快速、準確、明亮，直指問題要害。
比如，你會看到這個企業(yè)有沒有未來、值不值得投、有沒有真正為社會創(chuàng)造價值；你會看清這個企業(yè)只是一個資本運作的游戲，還是未來的一部大戲。相反，如果你不學，你就很難在自己的領域當中真正解決當今市場環(huán)境、競爭環(huán)境帶來的壓力。
那么，我們如何深度理解“競爭戰(zhàn)略”？
企業(yè)需要依據(jù)競爭對手的位置來確定自己的位置。借對手的勢上我的位，即，借勢上位。
例如，1886年1月29日，世界上第一輛汽車誕生，它的發(fā)明者是卡爾·奔馳。此后奔馳不斷完善品牌形象，精進設計、加大后排乘坐空間，向顧客傳遞我是乘坐感受非常舒適的汽車。大家都知道，如今的汽車市場百花齊放、百家爭鳴，那么這些后來者是如何開辟自己的天地的？
一直以來寶馬都強調自己能帶來愉快的駕駛體驗；沃爾沃公司于1927年成立至今始終堅持一個基本原則：安全；法拉利是跑車的代名詞；而路虎的海報上永遠看到它的車在沙漠、荒野等地行駛，越野車非路虎莫屬；而特斯拉則是新能源電動汽車的領軍品牌。
由此得出，我們在確定自己位置的時候，首先應該看競爭對手所處的位置，要避免正面交鋒，形成差異化競爭優(yōu)勢，硬碰硬的打法對于后來者來講一定是吃虧的。
后來居上，只要找到自己的價值點，依然可以登頂。但基礎是要具備競爭戰(zhàn)略的知識，如果沒有這個知識，我們很難在某一個領域占據(jù)一個位置。
現(xiàn)在整個商業(yè)環(huán)境基本上是BAT的天下，有的企業(yè)選擇接受它的資本，有的企業(yè)被它用流量打敗，因此，有一部分企業(yè)難以立足，無法實現(xiàn)為社會提供價值的初心。其實，我們可以用競爭戰(zhàn)略幫助企業(yè)重新回歸正軌。
那么，在當下競爭環(huán)境中，我們如何應用知識去獲得企業(yè)想要的成果？
提問：什么是企業(yè)的成果？
/uploads/20180723/20180723142357_61791.png
“什么是企業(yè)的成果？”姚榮君在現(xiàn)場拋出了這樣一個問題。
在整個企業(yè)推行戰(zhàn)略的過程中，最難解決的就是企業(yè)的成果指向不清楚。這個話題說難不難，說簡單又真的很難。為什么？現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克到晚年也沒有真正看清“如何界定企業(yè)的成果”這個問題。
他說，“所有組織的共同點是：組織的成果只局限于外部。”“可是，現(xiàn)在所有管理學的著作和思想只看到了內部，如果你想了解管理的事情，就必須從外在成果入手……那么到底什么是企業(yè)成果？我研究了好一陣，問題卻越來越復雜。”
我們所說的企業(yè)內部的產(chǎn)品多好、技術多強、管理多厲害、渠道多完善……這一切都是企業(yè)內部的運營要素，并不是企業(yè)的成果。同時，如果這些運營要素沒有形成影響用戶決策的強有力的認知，那它們就是你的成本，因為我們無法通過這些運營將企業(yè)的產(chǎn)品轉化成利潤。
企業(yè)要賺錢、要實現(xiàn)社會價值就得要有利潤，而利潤正是企業(yè)實現(xiàn)差異化的結果。
提問：什么是差異化？
姚榮君又問：“什么是差異化？”——差異化是顧客選擇你而不選擇競爭對手的理由。
貝恩資本一位CEO曾說：我們80%的產(chǎn)品與競爭對手相比是差異化的，但是只有8%的消費者感知到這部分差異。這就意味著，顧客認知的差異化與企業(yè)想象中的不一樣。差異化是在認知層面還是物理層面？顯然是認知層面。
現(xiàn)場姚榮君還列舉了 的麻省理工可樂實驗。
在美國有三種可樂，可口可樂、百事可樂、皇冠可樂。盲測試驗是在試喝的人不知道自己喝的是哪種可樂的情況下，將三種可樂拿給人試喝，讓喝的人判斷哪個可樂更好喝。結果排名第一是皇冠可樂，第二是百事可樂，第三是可口可樂。
皇冠可樂的總裁樂不可支，他認為這是權威機構做的測試，結果是有公信力的。于是借助這一事件做起了營銷推廣活動，他把此次實驗的結果公布于眾，告訴大家自己的可樂力壓群雄被消費者認為是最好喝的。但結果卻是消費者并不買賬。消費者心中有這樣一個困惑：如果你是最好喝的，那么你的銷量也一定名列前茅，但事實并非如此。所以，在消費者心中，事實很難與認知抗衡，認知大于事實。
企業(yè)經(jīng)營的核心：經(jīng)營顧客的認知
如何經(jīng)營企業(yè)，才能使品牌在顧客心智中的形象 ？答案是差異化。
對企業(yè)而言，企業(yè)的方方面面都由其在顧客認知中所處的位置來決定。比如，產(chǎn)品的定價不是由產(chǎn)品本身來決定的，而是由你在顧客心智中的認知來決定的。
比如有一個企業(yè)家研發(fā)了一款智能油壺，解決倒油量不精準的問題，定價是198元。然后經(jīng)常跟銀行、私董會聊推廣，想用送一個一百多塊錢的禮物進行產(chǎn)品冷啟動。銀行說，才198元，對于私董會的老板，送不出去的，918元還差不多。
同理，在大家的認知中，香水肯定是法國的好，創(chuàng)新是以色列最強，高科技是美國厲害，所以中國在生產(chǎn)高科技新能源汽車的時候，從一開始就沒有認知地域優(yōu)勢。不是說我們一定會輸，但美國會相對容易地建立起地域優(yōu)勢。
不過，我們也會有地域性、常識性的認知優(yōu)勢，如，黃酒一定是紹興的好，中國寶寶喝國產(chǎn)奶粉更適合寶寶體質等。
這些認知已經(jīng)深深埋藏在我們顧客的常識之中，不需要論證，如果你想調動顧客認知的力量，卻沒有借助常識，那么你的企業(yè)將舉步維艱。所以，回答我們最開始的問題，什么是企業(yè)的成果？企業(yè)的成果是品牌認知，即企業(yè)所有的工作都必須圍繞如何構建品牌在顧客認知里的優(yōu)先選擇或者第一選擇來進行。我們看待一個品牌和顧客看待一個品牌的視角是不一樣的。
在我們企業(yè)內部看來，我們資金雄厚，可以招募團隊來做外賣，做打車。但是，從顧客角度，顧客看到的永遠是我們的品牌。他對品牌的認知只在于他產(chǎn)生某個需求的時候，這個品牌是不是他的第一選擇。真正的差異化就是顧客認為你更好的認知。
“競爭戰(zhàn)略，可以帶領企業(yè)家站在市場的制高點看待競爭問題”，姚榮君在演講結束時強調，“明白企業(yè)的成果是品牌認知，學會運用競爭戰(zhàn)略去構建差異化認知，才是當今企業(yè)商戰(zhàn)制勝的王者之道。”當今，互聯(lián)網(wǎng)等高科技的發(fā)展促進了企業(yè)與客戶之間的“物理鏈接”，但唯有與用戶在心智層面形成溝通，贏得人心，企業(yè)才能與顧客步調一致，形成持久緊密的鏈接。
�。▊渥ⅲ阂陨蟽热蒉D載自其他媒體僅為信息展示之目的，不代表本網(wǎng)觀點，僅供參考）
投稿郵箱：chuanbeiol@163.com 詳情請訪問川北在線：http://m.fishbao.com.cn/
