原標(biāo)題:為何硅谷的印度裔CEO比比皆是 而華人高管寥寥無(wú)幾?

 

　　本文作者,Alex Ren,2012年以硅谷華人鮮有的銷售市場(chǎng)背景登陸硅谷,身為聚會(huì)中少有的商業(yè)背景華人,困惑于截然不同的思維方式.于是,在過(guò)去3年中交談了超過(guò)300名硅谷工程師,深感華人領(lǐng)導(dǎo)者的缺失,決心研究領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì),以及中西方文化底蘊(yùn)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的影響.

 

　　筆者認(rèn)為,相對(duì)于華人領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)內(nèi)心修為,印度裔領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注傳遞價(jià)值觀,培養(yǎng)溝通能力、影響力、以及對(duì)商業(yè)的理解,而這些更加貼近西方對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義.因此,華人工程師如果要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力,應(yīng)該培養(yǎng)更強(qiáng)的軟實(shí)力,要實(shí)現(xiàn)從技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者到商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)換,并更深刻地理解所從事事業(yè)的社會(huì)意義.

 

　　本文試圖探討以下問(wèn)題:

 

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是什么?

 

　　2. 華裔和印度裔在文化上的差別如何導(dǎo)致不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格?

 

　　3. 處于變革期的企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者?

 

　　4. 華人該如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力?

 

　　正文

 

　　身處硅谷,已經(jīng)習(xí)慣了印度裔高管甚至CEO比比皆是、華人高管寥寥無(wú)幾的現(xiàn)狀(舉例說(shuō),在2017年美國(guó)的財(cái)富500強(qiáng)公司中,有10家公司的CEO原來(lái)來(lái)自于印度,而來(lái)自中國(guó)大陸的為0).能夠在美國(guó)這個(gè)全球的高科技領(lǐng)地占據(jù)頂級(jí)公司的頭把交椅,一定有非常之處;一個(gè)族裔在短短20年里面做到這樣的地位,也一定有非常之處!

 

　　帶著這些思考,筆者深度研究了兩位中印高科技領(lǐng)導(dǎo)者的代表:原百度首席運(yùn)營(yíng)官陸奇,現(xiàn)微軟首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉(Satya Nadella).兩位都是杰出的領(lǐng)導(dǎo)者,筆者無(wú)意貶損任何一位,只希望盡量客觀比較兩位的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格和特點(diǎn),希望能激發(fā)讀者的對(duì)于不同文化鑄就的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的深度思考!

 

　　中印高科技領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格比較:陸奇 vs 納德拉

 

　　陸奇 vs 納德拉:早年成長(zhǎng)歷程

　　6年后的1967年,納德拉出生于印度中部城市海得拉巴,其父親在英屬印度期及印度獨(dú)立后均擔(dān)任政府高官.從小熱衷于板球運(yùn)動(dòng),幾乎對(duì)其他任何事情沒(méi)有興趣.和陸奇不同,板球這種集體運(yùn)動(dòng)對(duì)其人格培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的培養(yǎng)產(chǎn)生了巨大的影響,比如如何激勵(lì)隊(duì)員、如何讓團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)一致,甚至如何打造企業(yè)文化.

 

　　納德拉成長(zhǎng)的學(xué)校海得拉巴公立學(xué)校培養(yǎng)了諸多的領(lǐng)導(dǎo)者,如Adobe CEO Shantanu Narayen, MasterCard CEO Ajay Sinh Banga,以及諸多議會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人、學(xué)者和作家等.這所學(xué)校強(qiáng)調(diào)因材施教,而非成績(jī)至上.納德拉自認(rèn)為并非最聰明的孩子,但15歲就開(kāi)始接觸計(jì)算機(jī),并開(kāi)始思考軟件、工程和個(gè)人計(jì)算機(jī)普及等問(wèn)題.但他沒(méi)有通過(guò)印度最好的理工大學(xué)印度理工學(xué)院(IIT)的入學(xué)考試,但最終在Munipal Insititute of Technology讀了四年之后前往美國(guó)威斯康星大學(xué)密爾沃基分校(UWM)攻讀計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位,并于1990年畢業(yè).

 

　　在納德拉來(lái)美國(guó)的同一年,即1988年,陸奇在復(fù)旦大學(xué)遇到卡內(nèi)基美隆大學(xué)(CMU)計(jì)算機(jī)教授、圖靈獎(jiǎng)獲得者艾德蒙·克拉克教授,受其賞識(shí)和幫助,于1992年來(lái)到CMU攻讀計(jì)算機(jī)系博士,并于1996年畢業(yè).

 

　　按照統(tǒng)計(jì),硅谷華人和印度裔的受教育程度有一個(gè)顯著的不同點(diǎn),印度裔在碩士畢業(yè)之后,有超過(guò)28%的人去讀了MBA,而華裔尤其是中國(guó)大陸來(lái)的人,讀MBA的比例只有7.2%, 但是讀博士的比例則達(dá)到28.6%,顯然印度裔更重視商業(yè)、管理,而華裔更重視研究和技術(shù).1996年,和諸多美國(guó)的華人工程師和印度裔工程師一樣,陸奇拿到博士學(xué)位,而同一年納德拉則拿到MBA學(xué)位.

　　硅谷華人、印度裔受教育程度比較

 

　　童年的陸奇受馬列思想的影響,夢(mèng)想成為哲學(xué)家,認(rèn)為只有哲學(xué)家才最有能力解決世界的各種問(wèn)題.但是迫于生活和就業(yè)的壓力,一開(kāi)始本來(lái)想選擇物理,因視力達(dá)不到要求而改換到計(jì)算機(jī)專業(yè).他的人生大多由于復(fù)雜的時(shí)代背景而改變歷程.但就其信仰而言,和其他同時(shí)期的中國(guó)文人一樣,陸奇融合了中國(guó)傳統(tǒng)文人和硅谷技術(shù)工程師的特質(zhì):內(nèi)斂、優(yōu)雅、從來(lái)不咄咄逼人,低調(diào)、積極、以行動(dòng)證明自己.

 

　　和大多數(shù)的印度人不同,納德拉從來(lái)不是篤信宗教的人.相反,他認(rèn)為我們每個(gè)人天生是自由的,應(yīng)該由其所作所為和努力工作來(lái)判斷一個(gè)人,而非他擁有的財(cái)富.年輕的納德拉曾經(jīng)認(rèn)認(rèn)真真考慮過(guò)專業(yè)從事板球運(yùn)動(dòng),他從板球運(yùn)動(dòng)中悟到一些領(lǐng)導(dǎo)力的原則,第一個(gè)原則是不遺余力地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),在面對(duì)不確定性和威脅的時(shí)候要充滿激情;第二個(gè)原則是要把團(tuán)隊(duì)放在優(yōu)于個(gè)人地位和個(gè)人榮譽(yù)的位置上;第三個(gè)原則是領(lǐng)導(dǎo)力首先要做是激發(fā)所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員的信心.早年的這些經(jīng)歷塑造了兩位領(lǐng)導(dǎo)者各自不同的風(fēng)格:陸奇帶有典型的中國(guó)傳統(tǒng)文化,強(qiáng)調(diào)內(nèi)心修為,而納德拉則強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力.

 

　　職業(yè)生涯:發(fā)展期

 

　　陸奇的職場(chǎng)生涯很順利,進(jìn)入IBM兩年后,很快被當(dāng)時(shí)的熱門(mén)公司雅虎邀請(qǐng),參與后來(lái)的雅虎搜索開(kāi)發(fā)并主導(dǎo)搜索廣告技術(shù)的開(kāi)發(fā).8年后,即2006年被雅虎委任為負(fù)責(zé)搜索引擎研發(fā)的資深副總裁并升為執(zhí)行副總裁.

 

　　納德拉比陸奇早6年參加工作,先在Sun Microsystems從事電子郵件等桌面軟件的開(kāi)發(fā),之后于1992年加盟微軟參與王牌產(chǎn)品-32位操作系統(tǒng)Windows NT的開(kāi)發(fā),他利用周末時(shí)間堅(jiān)持讀完了MBA課程.日常的工作包括全國(guó)各地拜訪客戶,說(shuō)服各大公司使用微軟操作系統(tǒng).后進(jìn)入Xerox PARC,硅谷顯赫一時(shí)的創(chuàng)新中心,進(jìn)行視頻點(diǎn)播技術(shù)的開(kāi)發(fā).

 

　　2008年,在PC出貨量陷入停滯時(shí),搜索和在線廣告收入則持續(xù)增長(zhǎng),受當(dāng)時(shí)的微軟CEO史蒂夫.鮑爾默的委任,納德拉擔(dān)任在線搜索和廣告業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人, 也就是后來(lái)的Bing業(yè)務(wù).

 

　　自此開(kāi)始,兩人有了實(shí)質(zhì)性的接觸和合作,并開(kāi)始了長(zhǎng)期的合作.2008年,納德拉和史蒂夫以及后來(lái)微軟人工智能事業(yè)部的負(fù)責(zé)人沈向洋,一起到硅谷邀請(qǐng)陸奇加盟,為此,納德拉同意自己匯報(bào)給陸奇.

 

　　陸奇加盟微軟之后,打破了微軟既有的三年一輪的產(chǎn)品周期傳統(tǒng),提速到三個(gè)月更新一次,以至現(xiàn)在微軟每天都有更新.從此Bing在搜索引擎市場(chǎng)的份額從2008年不到8%增長(zhǎng)到2016年其離職時(shí)超過(guò)20%,并基于此技術(shù),開(kāi)發(fā)了微軟“小冰”等人工智能相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù),為微軟今日在AI方面的布局打下來(lái)堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ).

 

　　在陸奇領(lǐng)導(dǎo)Bing搜索引擎研發(fā)期間,2010年,納德拉得到一個(gè)機(jī)會(huì)去領(lǐng)導(dǎo)原先的服務(wù)器與工具事業(yè)部(誕生了Windows服務(wù)器及SQL Server等產(chǎn)品),并將該部門(mén)發(fā)展為后來(lái)的云和企業(yè)業(yè)務(wù)部,也就是今天的Azure部門(mén).

 

　　納德拉年輕的時(shí)候,一本叫《年輕人與火》(Young Men and Fire, 作者:Norman Maclean)的書(shū)在他心目中留下了很深的印象,其中講述的12名消防隊(duì)員由于不聽(tīng)從其隊(duì)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo),導(dǎo)致集體喪生.在負(fù)責(zé)云業(yè)務(wù)期間,納德拉認(rèn)為:建立團(tuán)隊(duì)共識(shí)、培養(yǎng)信任和信用是他最緊迫的課題.首先他把Azure作為微軟的主要業(yè)務(wù)之一,向亞馬遜AWS發(fā)起挑戰(zhàn).其次,發(fā)起針對(duì)微軟長(zhǎng)期形成的僵化文化的挑戰(zhàn),比如說(shuō)不接受開(kāi)源軟件,他們將Windows Azure改名為Microsoft Azure,并宣布支持Linux平臺(tái).在他強(qiáng)有力的帶領(lǐng)下,微軟的云業(yè)務(wù)從最早營(yíng)收僅僅幾百萬(wàn),到2014年超過(guò)40億美元,到2018年10月,甚至在12個(gè)月內(nèi)的營(yíng)收超過(guò)AWS,達(dá)到260億美元.

 

　　領(lǐng)導(dǎo)變革:巔峰期

　　2016年,陸奇在微軟擔(dān)任執(zhí)行副總裁、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用和服務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)3年后,宣布離職,并在幾個(gè)月之后加盟百度擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官,帶領(lǐng)百度更堅(jiān)決地向AI方向轉(zhuǎn)型.

 

　　陸奇在職場(chǎng)上以勤奮著稱,每日4點(diǎn)多起床鍛煉,一直工作到深夜.他對(duì)自己要求很嚴(yán)格,即使到副總裁級(jí)別,也要求自己至少能看得懂其下兩級(jí)所管理的產(chǎn)品代碼,用他的話講,是為了防止被下屬所蒙蔽.加入百度之后,他對(duì)于產(chǎn)品和市場(chǎng)開(kāi)始更加關(guān)注.

 

　　陸奇的管理風(fēng)格是一種”標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)(Pacesetting)”的模式,首先以身作則,自己不僅要懂,而且要善于挑戰(zhàn)自己的下屬,讓他們更好的思考,并鼓勵(lì)他們自己作出最佳的決定.陸奇用自身的人格魅力和努力勤奮的精神感染了大批工程師,深受其尊敬和愛(ài)戴.

 

　　納德拉則繼續(xù)在微軟長(zhǎng)達(dá)25年的工作生涯.他帶領(lǐng)云服務(wù)業(yè)務(wù)所表現(xiàn)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力獲得了微軟董事會(huì)的肯定.2014年,在微軟面臨移動(dòng)、云及后來(lái)AI等諸多機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的時(shí)候,納德拉被委以重任,擔(dān)任這家當(dāng)時(shí)已經(jīng)有30年歷史的高科技公司的首席執(zhí)行官.

　　2014年2月4日,微軟兩任CEO宣布納德拉為微軟繼任CEO

 

　　但是微軟病了,員工倦怠了.納德拉意識(shí)到必須首先找回微軟的靈魂,并重塑文化.他提倡“成長(zhǎng)型思維”而非“固定式思維”.他認(rèn)為文化變革的關(guān)鍵是個(gè)人賦能,讓每個(gè)人成為獨(dú)立思考、創(chuàng)新的個(gè)體.他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力有三個(gè)原則:第一,向共事的人傳遞明確信息;第二,領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量;第三,找到取得成功和讓事情發(fā)生的方式.

 

　　他強(qiáng)調(diào)“同理心”,也就是“同情心”加上彼此理解.這個(gè)和他個(gè)人家庭生活的遭遇有很大的關(guān)系.由于兒子因出生前宮內(nèi)窒息導(dǎo)致重度大腦性癱瘓,納德拉和妻子不得不長(zhǎng)期奔波于醫(yī)院和重癥監(jiān)護(hù)中心,因此他成為一名富有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者,對(duì)于技術(shù)和產(chǎn)品的社會(huì)價(jià)值非�？粗�,并努力找到每一個(gè)產(chǎn)品所帶來(lái)的社會(huì)意義.

 

　　納德拉希望微軟能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值,并以此激勵(lì)員工、合作伙伴及客戶.針對(duì)合作伙伴而言,他打破蘋(píng)果和微軟長(zhǎng)達(dá)幾十年對(duì)抗的宿怨,大膽的宣布Office支持蘋(píng)果平臺(tái),并和蘋(píng)果開(kāi)展合作,使得微軟辦公軟件和企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品更廣泛地滲透到蘋(píng)果用戶群中.

 

　　與陸奇2018年黯然離開(kāi)百度不同,納德拉過(guò)去5年對(duì)于微軟的變革無(wú)疑是非常成功的.在納德拉的帶領(lǐng)下,微軟市值從2014年的2700多億美元,一躍成為今天市值最高的上市公司,達(dá)到8000多億美元,4年內(nèi)實(shí)現(xiàn)超過(guò)5000多億美元的市值增加.

　　微軟市值變化圖

 

　　陸奇 vs 納德拉:領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別

 

　　陸奇在與Y-Combinator的訪談中,提到他所信仰的4個(gè)原則:

 

　　1. 每日學(xué)習(xí),把每天的自己當(dāng)作不斷完善的軟件,每一天都有更新

 

　　2. 忠誠(chéng),講真話、信守諾言、勇于承認(rèn)錯(cuò)誤

 

　　3. 節(jié)儉,每一份的資源都可以有更好的利用方式

 

　　4. 承諾與執(zhí)行,只做自己能100%承諾專注的事情

 

　　他無(wú)疑是每一位CEO所夢(mèng)想的最佳執(zhí)行者和員工的典型.他所塑造的拼搏者形象是任何一家蓬勃發(fā)展企業(yè)的最佳助推手.問(wèn)題是,百度希望其領(lǐng)導(dǎo)變革.那么與納德拉這樣擅長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)變革的領(lǐng)導(dǎo)者相比,陸奇有什么不同呢?

　　變革領(lǐng)導(dǎo)的8個(gè)步驟

 

　　在哈佛商學(xué)院教授John P. Kotter的《變革領(lǐng)導(dǎo)Leading the change》一書(shū)中,提出了領(lǐng)導(dǎo)變革所需要的8個(gè)步驟,創(chuàng)造緊迫性(Creat a sense of urgency), 組建先導(dǎo)聯(lián)盟(Build a guiding coalition), 制定改革愿景(Form a strategic vision and initiatives), 組建先鋒隊(duì)(Enlist a volunteer army), 用行動(dòng)解除障礙(Enable action by removing barriers), 創(chuàng)造短期成功(Generate short-term wins), 持續(xù)性加速變革(Sustain acceleration) 和使改革成為組織文化的一部分(Institute change).

 

　　相比于陸奇?zhèn)戎卦诩夹g(shù)管理執(zhí)行上,納德拉無(wú)疑在文化重塑、樹(shù)立價(jià)值觀、發(fā)現(xiàn)共識(shí)、有戰(zhàn)略性地打造一個(gè)變革的團(tuán)隊(duì)方面具有優(yōu)勢(shì).而成長(zhǎng)于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的陸奇,則更信奉自我修為,所謂的“內(nèi)圣外王”,用自己更強(qiáng)的理解和執(zhí)行力去推動(dòng)變革,但是如果沒(méi)有一個(gè)意識(shí)一致的變革聯(lián)盟,僅僅靠單槍匹馬,再?gòu)?qiáng)大也難以推動(dòng)復(fù)雜的變革流程.

 

　　領(lǐng)導(dǎo)力的定義

 

　　四個(gè)境界

　　在我看來(lái),領(lǐng)導(dǎo)力可以分為4個(gè)境界:

 

　　1. Lead yourself(自我領(lǐng)導(dǎo)):這個(gè)階段從出生開(kāi)始,一直到開(kāi)始工作,需要漫長(zhǎng)的學(xué)習(xí)過(guò)程,通常智力水平和紀(jì)律性會(huì)培養(yǎng)更強(qiáng)的能力

 

　　2. Lead others(領(lǐng)導(dǎo)他人):從進(jìn)入學(xué)校開(kāi)始,我們每個(gè)人都需要影響父母、老師、同學(xué),進(jìn)入職場(chǎng)需要影響上司、同事甚至客戶,這個(gè)階段需要更多的溝通能力和影響力,需要將自己的觀點(diǎn)更好地傳遞到他人那里,情商和溝通能力會(huì)起更大的作用

 

　　3. Lead for change(領(lǐng)導(dǎo)變革):對(duì)于一個(gè)處于危機(jī)的公司而言,變革通常是致命的,而原有的團(tuán)隊(duì)基因又很難改變,因此一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人就至關(guān)重要!變革領(lǐng)導(dǎo)者需要很強(qiáng)的號(hào)召力、危機(jī)處理能力、政治能力以及果斷的決策力.

 

　　4. Lead for results(目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)):在更大范圍內(nèi)和更高層次實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)結(jié)果,是每一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界,目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者要求能夠長(zhǎng)期目標(biāo)堅(jiān)定、意志堅(jiān)強(qiáng),擁有一個(gè)團(tuán)隊(duì)和信任的團(tuán)隊(duì),因此意志力非常重要.

 

　　雖然目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界,但是往往其中的過(guò)程包含了復(fù)雜的變革.而這種變革又需要強(qiáng)有力的政治手腕.在華人工程師眼中,政治往往被認(rèn)為是一個(gè)貶義詞.實(shí)際上,三人之中必有政治,它無(wú)法避免.相反,我們需要利用政治來(lái)實(shí)現(xiàn)正面的目的,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的成員,推行正面的價(jià)值觀,達(dá)到善良的目標(biāo)是政治所能賦予的正面能量.而政治,需要研究你所面對(duì)的每一個(gè)人的心理和訴求,是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都需要培養(yǎng)的能力.

 

　　由此看來(lái),納德拉既是一位優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者,也是一名優(yōu)秀的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者;而陸奇而言,目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)是其長(zhǎng)處,而變革一個(gè)復(fù)雜的組織,長(zhǎng)期堅(jiān)持一個(gè)堅(jiān)定的目標(biāo),形成一個(gè)強(qiáng)有力協(xié)調(diào)統(tǒng)一的統(tǒng)一戰(zhàn)線,并不是陸奇的特長(zhǎng).

 

　　領(lǐng)導(dǎo)者思維:Handling things (對(duì)事)vs Handling people(對(duì)人)

 

　　來(lái)美國(guó)的中國(guó)人,大部分以學(xué)習(xí)工程方面開(kāi)始,長(zhǎng)期的學(xué)術(shù)訓(xùn)練造就了超強(qiáng)的邏輯思維能力,做事講究原理、流程和數(shù)據(jù),邏輯推理環(huán)環(huán)相扣,所以是典型的科學(xué)人.

 

　　但是,當(dāng)我們進(jìn)入職場(chǎng),才發(fā)現(xiàn)我們需要和人溝通,除了工程師之間因?yàn)橄嗤�背景更容易溝�?當(dāng)和其他人溝通的時(shí)候,才發(fā)現(xiàn)原來(lái)千人千面,每個(gè)人的個(gè)性都不同.所以, Handling people更像是藝術(shù),需要在溝通中理解對(duì)方的個(gè)性特點(diǎn)、喜歡的溝通方式甚至價(jià)值觀.

 

　　Handling people需要在理解每一個(gè)人的訴求和心理基礎(chǔ)上,激發(fā)其潛能.如果組織的每一個(gè)人都可以激發(fā)潛能,那這個(gè)組織就有很強(qiáng)大的執(zhí)行力和學(xué)習(xí)力.所以領(lǐng)導(dǎo)者不能用威權(quán),使用威權(quán)只會(huì)嚇到大家,不能夠激發(fā)大家.一個(gè)人要發(fā)揮其潛力,一定不是外界的壓力使然,而是其自身的動(dòng)力和組織的目標(biāo)高度一致,因此心甘情愿地發(fā)揮最大的能力和創(chuàng)造力,組織中有大量的此類人才,就可以強(qiáng)大到無(wú)所畏懼.

 

　　華人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力:三個(gè)步驟

 

　　從更頻繁、更積極的溝通開(kāi)始

 

　　中國(guó)人信奉老子的哲言:知者不言,言者不知.認(rèn)為這是智者的理想修養(yǎng)態(tài)度,在自己沒(méi)有很深的理解和修為之前,不宜夸夸其談,以避免別人看到自己的短處.

 

　　所以我們?nèi)A人在開(kāi)會(huì)的時(shí)候比較慎重地提意見(jiàn)、提問(wèn)題;所以我們?cè)诰蹠?huì)上,不太輕易主動(dòng)和陌生人打招呼;所以我們?cè)谖�機(jī)的時(shí)候,不大敢主動(dòng)站出來(lái)試一試!所謂陳勝吳廣”寧有種乎“,不是因?yàn)樗麄儽晃�派為領(lǐng)導(dǎo)人,而是因?yàn)樗麄冊(cè)谌粘＞蛶椭鷦e人、影響別人,當(dāng)他們振臂一呼,就有萬(wàn)千民眾響應(yīng).

 

　　我經(jīng)常在硅谷和希望成為領(lǐng)導(dǎo)者或者創(chuàng)業(yè)者的工程師們交談.我問(wèn)他們,你覺(jué)得你有多大的號(hào)召力?你覺(jué)得你有多少靠譜的人會(huì)跟著你?殊不知,這些影響力才是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司成功的根本,沒(méi)有足夠強(qiáng)的團(tuán)隊(duì),你的成功概率就會(huì)大打折扣.

 

　　硅谷的印度裔是全球最積極、溝通最頻繁的群體.他們從最早一批創(chuàng)業(yè)成功的人,如Sun Microsystem的Vinod Khosla‎開(kāi)始,成功之后創(chuàng)立風(fēng)投Kholsa ventures, 積極投資,培養(yǎng)更多的印度裔創(chuàng)業(yè)者,使得這個(gè)群體在很短時(shí)間內(nèi)成為硅谷的中堅(jiān)力量.

 

　　他山之石,可以攻玉!我們不應(yīng)抱怨,應(yīng)當(dāng)勇敢講出來(lái)(speak out), 應(yīng)當(dāng)勇敢溝通起來(lái)(reach out), 應(yīng)當(dāng)敢作敢當(dāng).這才是領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì).

 

　　從技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者到商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

 

　　除了勇氣,接下來(lái)我們需要的就是智慧和能力.我認(rèn)為,十幾年來(lái),我們?nèi)A人在美國(guó)職場(chǎng)最難突破就是從技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者到商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的升級(jí).不能夠從實(shí)操層面脫胎換骨,不能夠在戰(zhàn)略層面擁有話語(yǔ)權(quán),就很難最終成為CEO級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者.我認(rèn)為,應(yīng)該從以下三個(gè)方面來(lái)著力,以實(shí)現(xiàn)這樣的終極轉(zhuǎn)換:

 

　　1. 理解商業(yè):理解自己工作的商業(yè)背景,不管你從事的是任何細(xì)節(jié)的工作,嘗試從公司的最高層面理解所在的業(yè)務(wù)和技術(shù),弄明白到底它有多重要?為什么這么做?如果你是CEO,你會(huì)怎么定義和實(shí)施和你相關(guān)產(chǎn)品的策略?最后,一定要理解所在公司的DNA.

 

　　2. 接近客戶:嘗試能夠接近客戶的工作.一個(gè)企業(yè)存在的根本原因是能夠解決客戶或者用戶的問(wèn)題.長(zhǎng)期只關(guān)注技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)忽略市場(chǎng)的敏感性,而且不能夠深刻地理解產(chǎn)品的基因.努力嘗試做一些接近客戶端的工作,甚至嘗試去做銷售市場(chǎng)類的工作,會(huì)培養(yǎng)自己的商業(yè)和市場(chǎng)敏感度,有助于成為合格的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者.

 

　　3. 目標(biāo)一致:嘗試?yán)斫夤�司的�?zhàn)略目標(biāo),將自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致,做你的上司、你的CEO認(rèn)為重要的事情,納德拉的成功很大程度取決于他在領(lǐng)導(dǎo)云服務(wù)業(yè)務(wù)的成功,就是因?yàn)樗�做的事情是微軟的根本和未�?lái),因此當(dāng)微軟需要一新的CEO的時(shí)候,納德拉已經(jīng)準(zhǔn)備好了.

 

　　注重培養(yǎng)溝通能力和影響力

 

　　在做好技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者到商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)換的同時(shí),也需要鍛煉自己的溝通能力,培養(yǎng)自己的影響力.私募大王、凱雷資本的創(chuàng)始人David Rubenstein曾經(jīng)說(shuō)過(guò),領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)能力層次,第一個(gè)層次是努力把事情做好,用行動(dòng)證明自己;第二個(gè)層次是講出來(lái)影響別人,說(shuō)服別人追隨自己;第三個(gè)層次是寫(xiě)出來(lái),更大范圍、更深遠(yuǎn)地影響你所在的整個(gè)群體.

 

　　在美國(guó)的華人工程師,通常能夠做到第一個(gè)層次—把事情做好,很少有人能做好第二個(gè)和第三個(gè)層次.這就是為什么我們看到今天華人的領(lǐng)導(dǎo)者如此之少的根本原因!

 

　　把事情做好的同時(shí),利用語(yǔ)言和筆桿子,將自己的思想傳遞到同事、合作伙伴、客戶的心里,你就建立了自己的統(tǒng)一戰(zhàn)線,你就為成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者做好了準(zhǔn)備!

 

　　當(dāng)我們深處截然不同的西方文化氛圍中,更多地嘗試用兼容并包的心態(tài),更積極地去學(xué)習(xí)和社交,才是自我升華的唯一路徑!