導(dǎo)讀：最新一期《財富》于11月正式出刊，本期封面文章是《破壞王貝索斯》。貝索斯一直就是行業(yè)的破壞者，過去幾年他顛覆了出版業(yè)、改變了零售業(yè)，如今他又開始像蘋果發(fā)起挑戰(zhàn)。亞馬遜的宗旨是客戶至上，他們總是努力把商品的價格降到最低，總之任何有高額利潤的產(chǎn)業(yè)都是他破壞的對象。
杰夫-貝索斯喜歡閱讀，這算不上什么新聞，畢竟他是一個充滿智慧的公司創(chuàng)始人，而且他還是一家有1000億美元資產(chǎn)的大公司的CEO，賣圖書正是這家公司的老本行。亞馬遜的CEO還喜歡文字材料，這是他管理公司最基礎(chǔ)也是最獨(dú)特的工具。公司高層開會總是從安靜地閱讀書面報告開始，開會前包括貝索斯在內(nèi)的與會人員都要花30分鐘來安靜的審閱文字材料。(這個電紙書的推廣人依然使用紙張，是不是很諷刺？)。他們在報告上不停做著筆記，而報告的作者則安靜的等著貝索斯和其他人閱讀完畢。
亞馬遜高管把這些文件稱之為“故事”，甚至貝索斯也清楚習(xí)慣使用PPT的新手會對此感到不適應(yīng)，他告訴《財富》：“對新員工來說，最初這是一種奇怪的體驗(yàn)，他們不適應(yīng)安靜的做在一個屋子里和許多高管一起上自習(xí)課�！必愃魉拐f一起閱讀可以保持整個團(tuán)隊(duì)的專注力，寫備注則是更為重要的技巧，他說：“你要記下關(guān)鍵的動詞，段落的中心句，這么短的時間寫一篇敘述清楚結(jié)構(gòu)完整的備忘錄是不可能的，這樣思維不可能清晰。”
杰夫-貝索斯總是我行我素，對華爾街保持收入增長的要求他從不理睬，他會堅(jiān)持要求自己的高級職員寫有內(nèi)涵的報告，他還堅(jiān)持做一些看似不相干而且利潤率極低的業(yè)務(wù)。然而貝索斯來不會無的放矢，例如他讓自己的經(jīng)理寫報告，是為了讓他們維持清醒的頭腦和連貫的思維。通常對手很難理解他的真實(shí)目的，而當(dāng)他們理解的時候又為時過晚。
貝索斯絕對是一個顛覆者。他改變了圖書業(yè)取代了電商，現(xiàn)在亞馬遜的觸角涉及到了每一個角落，從服裝零售到專題電影制作再到生產(chǎn)令iPad緊張的平板電腦。亞馬遜甚至還出售低價的數(shù)據(jù)庫，這也引起了Oracle的注意。他愿意冒險不怕賠錢，然而投資者卻對他青睞有加，亞馬遜的股票今年已經(jīng)上漲了30%。即便在亞馬遜不斷擴(kuò)張和進(jìn)行各種實(shí)驗(yàn)的時候，貝索斯仍然不忘提供更好的用戶體驗(yàn)�；谏鲜鲈颍敦敻弧芬呀�(jīng)把貝索斯定為2012年年度商業(yè)人物。
并不只有《財富》欣賞貝索斯，他的對手還有一幫準(zhǔn)備模仿他的創(chuàng)業(yè)者也對他推崇備至。網(wǎng)飛公司CEO里德-哈斯廷斯就說：“杰夫是個瘋狂的對手、可愛的家伙，同時還是一個值得信賴的供應(yīng)商。”網(wǎng)景公司聯(lián)合創(chuàng)始人、風(fēng)險資本家馬克-安德森認(rèn)為貝索斯一直保持著優(yōu)勢，而且從來不畏懼挑戰(zhàn)。在蘋果的喬布斯離去后，對于所有希望掌控自己公司的創(chuàng)業(yè)者來說，貝索斯無可爭議的成為新的榜樣。風(fēng)險投資家比爾-科爾利說：“史蒂夫去世后，貝索斯就是有風(fēng)投背景的CEO的象征，如果你問100個創(chuàng)業(yè)者他們最羨慕的CEO是誰，95個會選擇貝索斯�！�
最近亞馬遜發(fā)布了一款新的電紙書服務(wù)項(xiàng)目Kindle Serials，只要支付1.99美元，用戶就可以獲得一本連載的書，每周更新一次，而且不用支付額外的費(fèi)用。貝索斯說這是像過去的歲月致敬。在狄更斯那個年代，他的小說每次只在報紙上刊登一章，后來才被收集成書。Kindle Serials并不會給亞馬遜帶來很大的收益，但是聽貝索斯談?wù)撨B載的歷史，你就可以感受到他多么注重客戶的反饋，也可以清楚亞馬遜的運(yùn)作方式，他說：“即便在狄更斯那個年代，他也會留意讀者對先前出版內(nèi)容的評價并加以利用�！�
貝索斯如何把狄更斯不斷完善作品的特點(diǎn)運(yùn)用在亞馬遜的經(jīng)營商呢？他說：“我們的創(chuàng)新都是從用戶的需求開始，然后反過來指導(dǎo)我們的工作，這是我們發(fā)明的基礎(chǔ)。”促進(jìn)出版業(yè)的電子化就是一個用戶友好型的提議，同樣亞馬遜優(yōu)惠計劃也備受消費(fèi)者的好評。Amazon Web Services是亞馬遜最新提供的服務(wù)，這原本是為亞馬遜自己開發(fā)的，但是現(xiàn)在商業(yè)用戶可以利用這個平臺把多余的資源提供給有需要的人。
貝索斯表示，亞馬遜的企業(yè)文化就是以消費(fèi)者為中心，這也是亞馬遜和其他公司之間最大的區(qū)別，很多CEO都是圍繞競爭制定企業(yè)戰(zhàn)略，他說：“當(dāng)他們早上起來洗澡的時候，腦子里想的就是怎么超過最強(qiáng)的競爭者，而我想的是如何更好的服務(wù)于消費(fèi)者�！�
消費(fèi)者最需要的就是盡可能低的價格，在這一點(diǎn)上亞馬遜更像是網(wǎng)絡(luò)版的沃爾瑪，為了降低商品的價格，亞馬遜是出了名的小氣。和硅谷的其他公司不同，亞馬遜不給員工提供食品，桌子都是厚木板，這樣以后可以用來當(dāng)門。亞馬遜提供的工資也很低，貝索斯說：“同大部分公司比，我們的獎金都比較低，而且亞馬遜也沒有績效獎，之所以這么做是因?yàn)楣ぷ髂芊裢瓿珊枚际菆F(tuán)隊(duì)的功勞�！�
沒錯，亞馬遜只獎勵團(tuán)隊(duì)，而且通常以限制性股票的形式，而且只有公司取得成功后才可能更有價值。管理亞馬遜北美業(yè)務(wù)的杰夫-威爾克去年的收入只有16.5萬美元，只比前年上漲了5000美元。在亞馬遜沒有人的薪水超過威爾克，即便貝索斯的年薪也只有8.2萬美元，他沒有限制性股票，但是他的原始股現(xiàn)在價值已經(jīng)超過19億美元，威爾克今年年初持有的限制性股票價值2000多萬美元。股票的表現(xiàn)有助于亞馬遜招聘員工，但這并不是他們來此的唯一目的。剛剛離開亞馬遜的戴維-考特說：“很多公司的薪水更高，但是人們來亞馬遜都有更高的追求�！�
在電子消費(fèi)產(chǎn)品界，新設(shè)備的發(fā)布會會像賈斯汀-比伯的演唱會一樣被精心的設(shè)計，從而達(dá)到經(jīng)驗(yàn)的效果，亞馬遜最近發(fā)布的新款Kindle也不例外。圣塔莫尼卡一個經(jīng)過改造的飛機(jī)庫里一片漆黑，最前排突然出現(xiàn)微弱的光亮，漸漸四周的燈光都打開，人們發(fā)現(xiàn)了光亮的來源。這道小光束來自貝索斯手持的新設(shè)備Kindle Paperwhite，這是亞馬遜第一款擁有照明設(shè)備的電紙，其售價為119美元，人們可以在黑暗中拿著它在床上看書，而且不用擔(dān)心影響旁邊的人。亞馬遜最新款的Kindle Fire同樣很酷，它價格比iPad低，但功能卻基本相同。
不論是貝索斯特意安排的發(fā)布會還是亞馬遜揚(yáng)言制造最好的平板電腦，人們都會拿他們和蘋果進(jìn)行比較，同時也會拿貝索斯于喬布斯進(jìn)行對比，畢竟這二人有太多共同之處。這二人都堅(jiān)持自己公司的長期發(fā)展方向，他們都對華爾街不屑一顧，這兩個公司的員工都對他們研發(fā)的新產(chǎn)品守口如瓶，他們都有一批忠心耿耿的追隨者。負(fù)責(zé)亞馬遜北美業(yè)務(wù)的威爾克在這里工作了13年，杰夫-布萊克本曾是一個出色的投資銀行家，1998年加入亞馬遜后就再也沒有離開，還有一直死心塌地跟著貝索斯的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)主管安迪-亞希，他也是1997年來到亞馬遜的。
同喬布斯一樣，貝索斯也有冷酷無情的一面。去年圣誕節(jié)期間，亞馬遜推出了一款可以對比商品價格的app來刺激實(shí)體零售商，當(dāng)被問及這樣做是否合適時，貝索斯說：“我必須指出我們現(xiàn)在生活在一個越來越透明的世界里�！痹跊]有實(shí)體銷售部門的州，亞馬遜長期以來都不繳納消費(fèi)稅，對此這位CEO也毫無歉意，而當(dāng)?shù)驴怂_斯州和加利福尼亞州答應(yīng)提供條件建立新的倉庫時，亞馬遜才同這兩個州達(dá)成納稅協(xié)議。
同蘋果以及喬布斯的對比還將繼續(xù)，但從某種程度上講他們又是完全不同的兩個極端。和蘋果不一樣，亞馬遜實(shí)行的是低價低利潤策略，而蘋果長期以來則執(zhí)行的溢價策略。2011年兩家公司的營業(yè)利潤率分別是31%和2%，亞馬遜幾乎是按成本價出售產(chǎn)品。他們采取的是完全不同的策略，蘋果利用它的平臺出售高利潤的設(shè)備，而亞馬遜通過出售低利潤或者干脆沒利潤的設(shè)備來構(gòu)建自己的平臺，出售更多其他的產(chǎn)品。
亞馬遜還容忍旗下?lián)碛泻芏嗖幌嚓P(guān)的產(chǎn)品，比如亞馬遜的Web Services和Kindle之間就沒有任何關(guān)聯(lián)，但是在貝索斯看來很正常，他準(zhǔn)許每個部門獨(dú)立的運(yùn)行只要符合亞馬遜的整體價值觀。他把這個策略稱之為“分散式創(chuàng)新”，他認(rèn)為這可以幫助亞馬遜在不同領(lǐng)域取得突破。
貝索斯是個實(shí)用主義者并堅(jiān)守著自己的信條，他經(jīng)常說：“亞馬遜的三大理念是擁有長遠(yuǎn)的目光、消費(fèi)者至上以及不斷發(fā)明創(chuàng)造�！钡撬质且粋�善于變通的人，過去他一直反感電視廣告，但是為了對抗蘋果和其他品牌的電子產(chǎn)品，亞馬遜于圣誕季花費(fèi)了巨額的廣告費(fèi)用推廣Kindle。再比如，亞馬遜是一個總部集中型公司，然而為了更好的設(shè)計Kindle，貝索斯在庫比蒂諾新建了辦公樓，而且緊鄰蘋果公司，員工可以透過窗戶看到對面的蘋果總部。當(dāng)然實(shí)用主義可以防止貝索斯頭腦發(fā)熱，他不會輕易啟動一些風(fēng)傳已久的項(xiàng)目，即便以亞馬遜的規(guī)模和執(zhí)行力，他也不會輕易嘗試當(dāng)天送貨和建立實(shí)體店。另一個謠傳中的Amazon phone項(xiàng)目肯定也不會倉促上馬。
其他公司總有一種征服者情結(jié)，而貝索斯說：“我們把自己定位為開拓者。”因此他從來不會羞于模仿別人，比如Gilt閃購業(yè)務(wù)成功后亞馬遜推出了自己的MyHabit，Groupon團(tuán)購業(yè)務(wù)風(fēng)行后，亞馬遜就有了自己的AmazonLocal。貝索斯說：“不固步自封非常重要，是的，我們會模仿別人，當(dāng)你看到有趣的事情時，你會說如果我們做會怎么樣？然后你就可以用自己的方式來改造它�！�
貝索斯還利用自己的方式處理和華爾街的關(guān)系。由于年輕時曾在基金公司工作，他知道投資者的心態(tài)要比CEO輕松得多，因此亞馬遜成立后的很多年里都拒絕確認(rèn)大量的潛在盈利，這讓投資者大為惱火。然而2007年開始，亞馬遜的投資者開始獲得回報。貝索斯說：“我們相信長期策略，但是再長也有期限。”因此亞馬遜會定期兌現(xiàn)它的盈利能力，2007年銷售收入增長了38%，達(dá)到150億美元后，亞馬遜的利潤也翻了一番達(dá)到4.76億美元。
這次兌現(xiàn)給投資者造成了巨大的沖擊，杰富瑞投資公司的布萊恩-佩茲說：“2006-07年很多投資者看空亞馬遜的股票，但是當(dāng)股價從35美元上漲到100美元后，這些人都失業(yè)了。”現(xiàn)在亞馬遜又進(jìn)入了另一個類似的投資階段，它斥巨資開發(fā)Kindle系列產(chǎn)品，再建數(shù)據(jù)中心以及新的倉庫，這些投資時的第三季度的預(yù)期損失高達(dá)2.74億美元，大大低于過去五年的盈利水平。(貝索斯說他不能預(yù)計此輪投資會持續(xù)多長時間，即便知道也不會說)這一次唱空的人又紛紛奪路而逃，可是盡管季報數(shù)據(jù)難看，但是亞馬遜的股價仍然是明年預(yù)計利潤的100倍。佩茲說：“對于亞馬遜的股票，你要不就做長線要不就靠邊站。”
貝索斯喜歡看科幻小說，最近還資助了一個太空探索項(xiàng)目，他剛剛讀完了萊恩-班克斯的《The Hydrogen Sonata》。他說自己同時利用Paperwhite和Fire HD看這本小說，通過Whispersync可以在兩個設(shè)備上保持同步。
鑒于過去17年亞馬遜鑄就的輝煌，貝索斯完全有理由自己感到驕傲，但是他卻沒有，他說：“人們的期待就是我的動力，我喜歡消費(fèi)者們對亞馬遜充滿期待，喜歡股東對亞馬遜充滿期待�！�(鹿城/編譯)
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