注：本文共有十小篇，共有十個問題，是鄭師傅自己對于這些問題的思考與總結。

　　第一篇

　　今天下午有人問我游戲玩得好有什么用，能當飯吃嗎?不好意思，我還真的能從你身邊的案例出發(fā)告訴你游戲玩得好真的能當飯吃。

　　先下一個判斷：任何別人組的局，或者在別人建構的秩序里，你 的功能就是扮演滋養(yǎng)別人茁壯成長的肥料。

　　四個關鍵詞：數(shù)值、概率、隨機、偽隨機

　　1)很多人熱衷購買的各種形式的彩票

　　A、如果是隨機的，低到忽略不計的組合概率，這種約等于零的可能性你都敢買，如果你在游戲里演練過你就能把自己嚇壞了，這得多不怕死才敢下注。

　　B、如果是偽隨機的，也就是彩票站最惡毒的方式誘導你去關注所謂的趨勢讓你誤以為一切都在你的掌控之內(nèi)，其實如果你在游戲里被偽隨機坑過，你就很明白所謂的能抓得住的趨勢和偽隨機就是設計者 坑你的行為。

　　在隨機性和偽隨機性，在概率面前，投注者渺小得跟螞蟻一樣。

　　如果你游戲玩得好，知道抽卡就是那么一回事，你還熱衷買各種形式的彩票，就活該你被國家收割。

　　如果你覺得你不過是概率游戲的弱者，你就能把錢省下來，省下來的錢真的能當飯吃。

　　2)很多人路過超市喜歡在娃娃機里抓幾個看起來又丑又沒什么用的布娃娃

　　新聞也多次報道過有人抓娃娃機特別厲害，這是典型的Too Young Too Naive。和游戲機廳的捕魚游戲一樣，娃娃機的投產(chǎn)比例同樣牢牢抓在設計者手里!

　　設計者有N種方式控制這種比例，來協(xié)調(diào)自己怎么躺著賺錢以及讓游戲的人不甘心始終覺得自己很牛不過是差那么一點點運氣。同樣在PVE游戲里，你會覺得自己玩得牛，是設計者覺得這樣的數(shù)值你最舒服，只要設計者調(diào)整下數(shù)值你就是被死虐的對象了。這只能看設計者的心情，他今天想讓玩家投100個幣回報80個幣，那80個就是你產(chǎn)出的上限;如果他只想讓你產(chǎn)出30個，那你再牛也差不多就30個的回報能力。跟你所謂的技巧能力無邊，本質(zhì)上沒什么關聯(lián)。

　　玩過游戲的都知道，同樣一個怪，初級版你砍兩次就贏了，而精英版他砍你兩次他就贏了。數(shù)值游戲，解釋權掌握在設計者手里，不在你有沒有技巧。如果你在超市里抵制住沖動的誘惑，省下來的錢，也可以當飯吃。

　　最后分享一下我以前的一段虛擬與現(xiàn)實分析的文字：

　　虛擬環(huán)境的競技殘酷略等于現(xiàn)實世界。

　　金錢是愉悅體驗的通行證。

　　互相攀比是彼此努力的驅(qū)動力。

　　如果時間是你的核心資源，你不可能獲得明顯的競爭力。

　　運行系統(tǒng)才是你最大的BOSS，你表現(xiàn)得再出色，一次強制更新你就灰飛煙滅了。

　　你永遠在系統(tǒng)設定的任務里疲于奔命，你以為你進入了新Level可以歇歇了，對不起，新的更難的挑戰(zhàn)才剛剛開始，你被設定了一輩子陀螺轉(zhuǎn)的屬性。

　　你被設定為未來的英雄(祖國的花朵，八九點鐘的太陽)，按照成長路線你也覺得你應該就是英雄，可實際上不花錢你連小怪的精英版都打不過，最后也只是有夢想的咸魚或炮灰。

　　從游戲的競技成長設定里，你也能看見現(xiàn)實中的自己。

　　虛擬環(huán)境的模擬本質(zhì)上就是現(xiàn)實邏輯的映射。

　　遇到存在概率的隨機和偽隨機事件，按照統(tǒng)計邏輯的設定，你如果參與，你一定輸，比如Casino類或者GaCha機制。

　　第二篇

　　這也是我們多次試圖去解構的一個話題：在產(chǎn)品成功以前伴隨最多的都是誤判(看不懂-看不上-看走眼)，包括在沒有未來的事情上用最大的熱情虛耗-包括在具有潛在市癡間的產(chǎn)品上冷嘲熱諷無知錯過。而其中最典型的偏差，就是以自己的經(jīng)驗和認知局限去框束和界定一款產(chǎn)品的未來價值。且這些經(jīng)驗和認知局限，大部分匹配不了產(chǎn)品的潛在市場需求：

　　所以很多后來被證明是對的產(chǎn)品，在做產(chǎn)品的當時，并沒有得到該有的尊重，甚至被各種嫌棄。

　　所以很多看起來雄心壯志自我感覺超級良好的產(chǎn)品像黑洞一樣吸走了各種人才-資源-機會，然后完全偏離市場，做盡無用功。

　　重新說這個話題，主要是想說，在產(chǎn)品面前，別想當然的自以為是，別太迷戀自己不成熟的偏見，多點對未來和未知的敬畏，這樣才不會讓自己看起來顯得有點無知還有點蠢。

　　第三篇

　　原來我在三個不同時間段探討的話題，內(nèi)容性質(zhì)幾乎是完全一樣的，只是表達角度稍微有點差異，總結起來也就是這句：做10個1%的事，肯定不如做一個10%的事。

　　A、肖恩帕克給馬克扎克伯格灌輸?shù)腇acebook未來理念

　　你們不是在做幾個學校幾個用戶的小事，你們在做的是一個即將估值10億美元的大事，這是完全不一樣的格局，愛德華多只想把幾個用戶做廣告變現(xiàn)，而馬克只知道要把網(wǎng)站做得很酷，但他不知道未來會是什么樣子以及應該是什么樣子。

　　肖恩做過大的商業(yè)項目，他知道Facebook會有更大的市癡間。

　　特別是他舉的一樣的付出，你可以釣一條800磅的金槍魚，也可以釣十四條鮭魚，但問題就在這里：你做了很多小事，很快一件一件都會失去意義，但你用來做了一件大事，這件大事就會成為你一輩子的榮光。

　　B、Zeptolab公司談Midcore游戲的未來策略

　　We don’t want to be a publisher with tons of titles, we just want to find one or two and focus on it for a long time(核心定向突破而不是多布局規(guī)避風險，做10個1%的事，肯定不如做一個10%的事)

　　C、一堆中庸偏上普通產(chǎn)品集群的概念，在當前階段已經(jīng)明顯不如一款拔尖產(chǎn)品能釋放的效能了

　　現(xiàn)階段博弈的都是：做出一款有好的受眾面，且能持續(xù)讓用戶長期沉浸體驗的產(chǎn)品。極少量能夠深耕且變現(xiàn)通道通透的產(chǎn)品，短期內(nèi)就能塑造出一家公司在行業(yè)中的領先地位。

　　在Winner Takes All的格局下，(新創(chuàng)公司)做出一般的合格產(chǎn)品就是在做無用功，結局也是浪費資源，折騰的余地就會死窄。這種趨向讓產(chǎn)品的制作判斷更難：保守和保險，變成了很致命的錯誤。

　　以前我們說(新創(chuàng)公司)冒險的風險性很高，其實現(xiàn)在四平八穩(wěn)的風險性更高。如果新創(chuàng)公司產(chǎn)品不能和當前Winner格局互補，同質(zhì)策略基本就是以卵擊石，不會有存活機會，如果不能在合規(guī)基礎上有適當冒險，立項可能也是多余的。

　　第四篇

　　針對下圖還是再補充一點吧，在遍布聰明人和各種資源加持的行業(yè)，為什么成功率這么低，所以在游戲業(yè)最典型的四個問題就出來了：

　　A、第一個是你假裝熱愛它，實際上你更關心這個工作工資高不高，調(diào)薪快不快，分紅有沒有?任何跟你預期不一樣的，你都會很不開心。

　　B、第二個是你沒有好的產(chǎn)品視野和市場嗅覺，但你對行業(yè)和自己的工作又有了相應的了解，就會出現(xiàn)很明顯的悖論：

　　你其實不知道自己能做好什么，但又特別挑剔這也看不上那也看不上。有點憂郁有點不滿甚至還有點憤怒，但除了情緒和脾氣波動比較大，好像什么也沒有。

　　C、第三個是職業(yè)性不夠，自律能力差，從原本充滿活力和理想抱負的小青年，一路遇挫，投入和產(chǎn)出不成比例，到隨波逐流，沾滿各種擺脫不掉的職場壞習慣。等你有新的機會時，其實你對你自己已經(jīng)失控了，心里的小算盤打得咣當響，做什么都只考慮自己 有利。

　　真誠投入丟了，協(xié)同能力也丟了，扛不住任何丁點的壓力和挫折，剩下自己牛逼，其他人都傻逼的自怨自艾。

　　D，第四個是專業(yè)能力不夠，這大概是最慘的一點：眼高手低，心里想著改變世界，手里基本的工作卻做不了，在系統(tǒng)工程里不要說拼板都算不上，更別指望高屋建瓴，與現(xiàn)有世界格局對抗，重構自己能左右的新秩序了。哦，實際上這應該叫志大才疏。大部分想建構自己能主導的新秩序的人，都有類似的毛�。翰徽垓v一番就不承認自己不行�？偨Y起來就四個袖子：假裝熱愛，沒有主見，職業(yè)性差，專業(yè)性弱。

　　第五篇

　　在Wikipedia有幾個詞條比如List of commercial failures in video games，就能非常直觀地闡述一個問題：多少頂尖公司和團隊，雄心壯志的軟硬件產(chǎn)品死于不匹配市場需求(這里的不匹配主要指的是產(chǎn)品背靠優(yōu)質(zhì)公司資源和最聰明以及抱負的開發(fā)人員，干出了事與愿違的最差結果)。

　　這就變成了一個最難的問題：Why good companies fail?

　　其實和成功學一樣荒唐，所有基于結果再逆推的邏輯分析本質(zhì)上都沒有意義，包括你去分析一家公司的失敗原因，就是再做100遍的Death Watch，該踩的執(zhí)行深坑感覺也回避不了。特別在游戲業(yè)，去年產(chǎn)品很牛融資很風光今年就要被員工圍堵破產(chǎn)清算，你就是分析得再透徹也解決不了最基礎的問題：公司外部人不看好了，內(nèi)部人也不看好了，更關鍵的是沒有錢可以支撐了。

　　你如果去問Chris Metzen你為什么搞砸了，或者你去問Jeff Kaplan你為什么也搞砸了。

　　真的很難有特別有價值的答案，最多就是：等著，我會再證明我自己的。

　　那這樣的失敗經(jīng)驗有什么可以拿出來分享的嗎?最統(tǒng)一的措辭估計是：看市場的產(chǎn)品機會看走眼了。至于死于內(nèi)耗，死于人才能力瓶頸，死于資金短缺，這種不可避免的共性話題就更沒什么好聊的了。

　　那些在辦公室里睡一年不出門的勤奮者照樣沒什么成功的機會，產(chǎn)品的出發(fā)點不對，后續(xù)再努力就是做更多無用功。

　　產(chǎn)品失敗雖然是一堆綜合因素促成的，但第一個問題必然是產(chǎn)品問題，如果還能羅列十個八個其他問題，除了不能佐證產(chǎn)品是對，還在補充說明：問題真的好嚴重。誰都覺得自己看產(chǎn)品最準，看市場最有方向，這個才是這篇最核心的癥結問題。

　■定一個方向是一個需要負責任的行為，這里包含了信任基礎，資源投入和時機成本，扛這個責任是無比嚴肅的事。一旦你扛不動，你就是背黑鍋俠。但大部分人做事可能沒有扛責任的自覺壓力，所以失敗被認為可以接受。

　　這種心態(tài)看起來很危險，所以你如果不能負責到底，安心當個拼圖就好是最好的選擇。一旦你決定扛起事情，就意味著你背負了責任，而把事情搞砸就不應該是你的可選項，所以我超級不喜歡不一致用力的行為。

　　第六篇

　　這篇探討很有意思：Clash Royale Like的競品在哪里。

　　當年Clash of Clans大爆的時候，所有上得了臺面的大廠，各種各樣的游戲公司全部一擁而上。

　　以下是之前稍微梳理的做COC Like一些典型的大廠，當然不止這些(非典型廠商，且產(chǎn)品沒實際影響的都略過了)：

　　城堡爭霸的IGG、暗黑街區(qū)的Kabam、末日大戰(zhàn)的Mobage、全面征服的Gameloft、我的部落：史詩英雄的卓越、村莊保衛(wèi)戰(zhàn)的2K、王國戰(zhàn)爭的Storm8、戰(zhàn)爭召喚的Gree、叢林激戰(zhàn)的Mail.ru、忍者王國的Zynga、龍之戰(zhàn)爭的Spacetime、銀河爭霸的Ubisoft、后院怪獸的Kixeye、傭兵之戰(zhàn)的Peak 、瘋狂聯(lián)盟的騰訊、陌陌爭霸的簡悅、云端入侵者的Game Insight、武士圍攻的Space Ape Games、敵軍防線的Kiwi、友軍炮火的Red Robot Labs、貪婪的榮耀:戰(zhàn)爭策略的PerBlue、進擊的巨人的DeNA、海盜掠奪的Midoki、反叛之戰(zhàn)的505 Games、友軍炮火的Red Robot Labs、這就是戰(zhàn)爭的Perfect World，當然也包括Supercell的換皮作Boom Beach。

　　Pocketgamer召集了一些開發(fā)者來聊這個問題：Clash Royale Like的競品在哪里

　　主要集中在三個層面：

　　A、Launching a Clash Royale-style game is very difficult for most game companies

　　B、It is no surprise that being a fast follower in this space is almost impossible

　　C、Multiplayer gaming is becoming an area where copying others isn’t necessarily a great strategy

　　第七篇

　　Steven Jobs認為的 人才和一般人才的能力差距可能在數(shù)十倍之多，看看三家全球領先的游戲公司一致的說法：

　　1)Activision Blizzard CEO Bobby Kotick：we hire the world’s best talent to build new worlds

　　2)Supercell CEO Ilkka Paananen ：best people make the best games

　　3)Valve：When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen

　　翻譯回來就是最頂尖的人才制作做好的游戲，而以人才為優(yōu)先戰(zhàn)略的三家公司則分別是各自領域做好的公司，先有好的人，好產(chǎn)品則只是時間早晚的問題。

　　第八篇

　≠個數(shù)據(jù)方向的例子來闡述一下我們關注一家上市公司經(jīng)營狀態(tài)的相關邏輯(簡述)：

　　股東和管理層的產(chǎn)品理念和市場判斷

　　股東和管理層的公司經(jīng)營信心情況

　　股東和管理層的公司經(jīng)營信譽情況

　　股東和管理層的私人信譽情況

　　公司的過往產(chǎn)品經(jīng)營和布局情況

　　公司的當前產(chǎn)品經(jīng)營和布局情況

　　公司接下里產(chǎn)品的策略和籌備情況

　　公司的品牌經(jīng)營持續(xù)性能力

　　公司的負面和危機公關處理能力

　　公司員工的歸屬感和認同感處理程度

　　公司過往財務狀況和資金運作處理能力

　　公司現(xiàn)在財務狀況和資金運作規(guī)劃能力

　　公司股價在財報和正常經(jīng)營狀況之外的抗干擾能力

　　公司股價每一個漲跌節(jié)點所對應的事件，以及這些事件的類型，如何沖擊股價的波動

　　公司股票持有者的信心情況，以及持有的周期，以及抗波動持續(xù)持有的態(tài)度

　　公司的真實經(jīng)營狀況和市場對公司該有經(jīng)營狀況的預期比照

　　公司財報數(shù)據(jù)的真實性程度和持續(xù)運維的降性程度

　　…

　　當然還有更多，為了監(jiān)測一家游戲概念公司的經(jīng)營狀態(tài)，做到每個判斷存在依據(jù)，我們都會去考慮公司可能存在的各個層面的問題，并從綜合的角度進行合理性評估。

　　第九篇

　　效益是企業(yè)的生命線。對新創(chuàng)公司，預期效益是 粘合劑。對成功公司，保持快速增長是 粘合劑。

　　如果新創(chuàng)公司，畫不出使人信服的前景效益預期，招到對的人都有難度，沒有對的人在殘酷的環(huán)境里做好的事基本不可能。

　　如果成功公司，陷入保守增長，隱性衰退或者顯性衰退，矛盾就會集中爆發(fā)，公司品牌形象就會污損化，而人才就會災難性流失，而人才的結構性流失反過來加聚了公司的衰退。

　　以上是最基本的從業(yè)規(guī)律，這么多年我們所看到的行業(yè)，公司，產(chǎn)品，大部分都崩塌于效益不理想。這也是我們始終在說的敬畏系統(tǒng)和共生的重要性，產(chǎn)品型行業(yè)的效益需要多方共同支撐才有未來。

　　對任何一家游戲公司來說，高流水和高利潤才是解決一切煩惱的根源。其他包括讓人艷羨的企業(yè)文化，管理層的人格魅力，激動人心的產(chǎn)業(yè)夢想，看起來團結一致的人心歸屬，在賺不到錢面前都不堪一擊。

　　事實證明，高流水和高利潤，能醫(yī)企業(yè)的百病!

　　第十篇

　　姚老板推薦了一本書叫《The True Believer》，我一直對各種號召人的運動背后充斥的博弈邏輯充滿興趣，包括人如何選擇放棄自我而追隨某種主張，或者某些主張如何深度實現(xiàn)對人意志力的滲透，順便我們就來聊聊以前在微博做過的這個話題的探討沒什么順序，只是對我以前的微博做了點注解，注解以**形式出現(xiàn)

　　A、最為重要的邏輯在舍斯托夫的兩大核心立場：要么完全遵循必然性，從最深層次的嚴密推理中去疏導價值評估;要么完全放棄任何的思維力，從最內(nèi)在直接聽從來自上帝神秘的呼告。而這兩重含義在陀思妥耶夫斯基概念中就是根除慣性將意志引導向?qū)�適應力的再評估，要么深度重構評判，要么放棄定勢接受引導。

　　如果你對現(xiàn)狀不滿，但又無力或者沒有自己的判斷，追隨一種你能妥協(xié)的意志就會成為一種選擇

　　B、毫無疑問這只是少數(shù)權力持有和追慕者的博弈游戲，人民不過是被動挾裹的潮流只是用來賦予合法性的包裝概念而已。但確實時局變遷和短暫非穩(wěn)固政權為新文化思潮和出版結社自由尋找到了缺失統(tǒng)一監(jiān)管的彈性空間，創(chuàng)造了維持理念和訴求表達的匯聚空間。這個比單純聊暴力更有意義。

　　在你只能充當風暴棋子的環(huán)境，成和不成，你都一樣被動，這是逃不開的困局

　　C、群體意圖必需區(qū)分到強力性群體還是掩飾性群體，前者挾裹一切即便出現(xiàn)罪惡也都能夠以管理和律法昏瞆的方式逃脫審判甚至在當時還有可能得到某重程度的頌揚，而后者則試圖用公眾的軀殼和法不責眾的僥幸心理使自己的不合適行為獲得豁免屏障。兩者共通性在：當罪惡發(fā)生時，個體除了不懺悔還能升級到社會需求。

　　如果你借局勢來宣泄私人的惡意，你就會很無恥，但很遺憾無恥的人很多

　　D、這種博弈始終循環(huán)在：每個人或者他所附屬的群體都在用最吃力的手段將所有的他者框束到他們所界定解讀并且能夠有效控制的范疇之內(nèi)，甚至毫不畏懼由此所帶來的碰撞毀滅，直到某一重勢力以稍微崛起的方式來實現(xiàn)某種平衡性妥協(xié)，最終他們的目標就是讓自己的籠罩更密集，讓所有的可能性顛覆消弭在萌芽狀態(tài)。

　　新秩序的構建，在破壞時異常丑陋，再重建時一樣丑陋，如果新秩序看起來很光鮮，要么是粉飾后的穩(wěn)定階段，要么你是既得利益者

　　E、按照叔本華的界定，人基于生存的意志而活著(意志注定要成為一切的本質(zhì)支配所有的認知和行為，包括大智慧)，但意志的延伸實現(xiàn)受到無處不在的嚴重框束局限，從而使得人本身深陷于(追求)欲求始終不能滿足的 痛苦(悲觀)之中，那些試圖擺脫此框架的所有努力都要再撥回更大的煩惱中再沉淪得更徹底。

　　那些跟著別人的意圖掙扎的，一般只有兩種結局：一種是扮演破壞時必要的炮灰，一種是扮演建設時必要的磚瓦。用自己的肩膀去扛起別人的意志，除此之外什么也不是

　　F、這是我見過最討巧的解釋，事實上洪水神話的意義更可能在：為困難重重的族群繁衍再造一個可以追溯且充滿神跡意象的生存起源，以故事化的英雄托名界定一種擺脫完全虛無感的傳承，而最好的形態(tài)就是過往不可考的一切完全消失了，可以訴說的歷史就從被神氏欽定的幸存者開始，這就是人和族群的鼻祖。

　　最好的歷史，就是不可追溯，然后你只能知道我講給你聽的歷史

　　G、核心期刊《新青年》至少從宗旨刻意回避了政治論戰(zhàn)這一法國大革命時期最有效的啟蒙手段而偏向于文化和語言的革新(包括認為不討論政治也是一種青年修養(yǎng))，在這一領域有后世影響的可能只有三個：胡適的新文學革命論+胡適的女子貞潔說+周作人的人道主義說。后來《新青年》突然完全政治化是另外一回事了。

　　這個告訴我們，產(chǎn)品是可以改方向的，180度也可以改，改完了，大部分人就不會在意原來的你是什么，再小資人家也不會介意，只會膜拜你現(xiàn)在的樣子

　　H、契約的建立在人與政府(洛克)，而契約的踐行在人與人(霍布斯，替代權力履約的代表且夾雜了相當?shù)膫�人意志)，這種不對等就必然意味著個體行為人在大契約框架下相對失勢而替代權力履約的代表在行約與毀約層面上更不受限制，甚至主張了個人意志而導致了契約的履行與否滲透了個人的道德感。

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