原標(biāo)題：別總說年輕人不肯吃苦 而是沒有讓他吃苦的動(dòng)力
我常常聽一些企業(yè)家朋友跟我說：
現(xiàn)在招到好的人真難。
企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型重要關(guān)口，但是很多員工根本沒有創(chuàng)業(yè)精神，更沒有主人翁意識(shí)。
現(xiàn)在的年輕人吃不了苦，想當(dāng)年我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候......
我對(duì)他們說：
你的員工之所以沒有創(chuàng)業(yè)精神，是因?yàn)樗麄兏揪蜎]有在創(chuàng)業(yè)；
他們之所以沒有主人翁意識(shí)，是因?yàn)樗麄儾⒉徽娴氖瞧髽I(yè)主人。
不是他們吃不了苦，是他們需要一個(gè)理由，一個(gè)能讓他們有動(dòng)力去吃苦的理由。
現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)轉(zhuǎn)型都是從傳統(tǒng)企業(yè)或線下轉(zhuǎn)向線上，也就是向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
我常說一句話：互聯(lián)網(wǎng)一切的優(yōu)勢(shì)，最終都是效率的優(yōu)勢(shì)；傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的所有問題，最終都是組織的問題。
為什么我會(huì)這么說？
因?yàn)樗械膽?zhàn)略，最后都是通過人實(shí)現(xiàn)的。
武器是戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的重要因素，人是戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的決定因素。
而沒有什么能比人，以及人的集合、組織，更為復(fù)雜。
所以，轉(zhuǎn)型若想成功，有創(chuàng)業(yè)精神、有主人翁意識(shí)的人是非常重要的。
可真的是現(xiàn)在的年輕人沒有創(chuàng)業(yè)精神，沒有主人翁意識(shí)了嗎？
不一定。
我在我的書《互聯(lián)網(wǎng)+：小米案例版》中談到企業(yè)的生命周期的概念。
我們把企業(yè)的發(fā)展，分為創(chuàng)業(yè)期、成熟期和轉(zhuǎn)型期。
在創(chuàng)業(yè)期，戰(zhàn)略不確定，組織更不確定，摸索前行，九死一生。
所謂成熟期，就是戰(zhàn)略被市場(chǎng)選擇，組織被戰(zhàn)略決定的結(jié)果。
戰(zhàn)略與組織雙雙走向了確定，企業(yè)獲得了一定的成功。
而到了轉(zhuǎn)型期，確定的戰(zhàn)略必須要變，可發(fā)現(xiàn)確定的組織卻更難變。
對(duì)很多的企業(yè)家來(lái)說，在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一群兄弟打天下，大塊吃肉，大碗喝酒，有福同享，有難同當(dāng)。
用高大上的名字來(lái)定義，這就是：合伙人。
利益和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，在巨大的不確定性中，每個(gè)人都會(huì)做出對(duì)群體利益最有效的決定。
在創(chuàng)業(yè)期，如果真有管理，管的是人心。
到了成熟期，終于成功了，打法有套路了，很多企業(yè)都會(huì)做一件事情：戰(zhàn)略流程化，流程工具化。
讓每個(gè)事業(yè)群、每個(gè)部門、每個(gè)員工做哪幾件事就能成功，是幾乎可以被計(jì)算出來(lái)的。
這時(shí)候，組織也開始?jí)汛螅瑹o(wú)法真正管理人心了，成熟期的企業(yè)便開始通過設(shè)定復(fù)雜KPI的方式，管理行為。
就算招進(jìn)來(lái)一些員工不認(rèn)同公司的價(jià)值觀，但是只要做到這些行為，完成了這些KPI，也就犯不了什么大錯(cuò)。
成熟期的企業(yè)，主用KPI管理行為，輔用企業(yè)文化管理人心。
可是到了轉(zhuǎn)型期，戰(zhàn)略必須調(diào)整，一夜之間，什么KPI是有效的都不知道了。
組織的確定性，和戰(zhàn)略的不確定性之間的矛盾凸現(xiàn)。
轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，急需每一個(gè)員工，尤其是關(guān)鍵員工回到創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，希望他們能在巨大的不確定性中，不斷做出與企業(yè)利益一致的決定。
可這時(shí)候你發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)習(xí)慣了把他們當(dāng)成是員工，而不是打天下的合伙人。
既然你已經(jīng)把他們當(dāng)成你的員工，為什么還要這些年輕人擁有合伙人才有的創(chuàng)業(yè)精神和主人翁意識(shí)呢？
很多企業(yè)家，在招了一些年輕人后，還會(huì)做一件非常扭曲的事情：用企業(yè)文化，對(duì)抗人性。
很多企業(yè)家，會(huì)開始用自己的創(chuàng)業(yè)故事教育年輕人，你們應(yīng)該像我們當(dāng)時(shí)那樣打拼，應(yīng)該更多地付出，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。
可是，這樣的教育通常收效甚微。
因?yàn)樗麄儧]有意識(shí)到，當(dāng)年他們之所以賣車、賣房去創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)殡m然可能失敗，但如果一旦成功，收獲的將是巨大的利益和榮耀。
今天，很多企業(yè)家卻沒有這樣的胸懷，在轉(zhuǎn)型期分享可能的利益與榮耀。
轉(zhuǎn)型，其實(shí)更像是一次創(chuàng)業(yè)。
當(dāng)你覺得現(xiàn)在的年輕人沒有當(dāng)年的你能吃苦，能承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候。
你可以先問問自己：
你的這些年輕員工是企業(yè)的主人嗎？
你的這些年輕員工真的覺得他們正在創(chuàng)業(yè)嗎？
你通過股權(quán)或者其它“私”的利益讓他們成為創(chuàng)業(yè)者了嗎？
如果是否定的答案，那憑什么要求你的這些年輕員工能吃苦，有創(chuàng)業(yè)精神和主人翁意識(shí)？
傳統(tǒng)企業(yè)，甚至是互聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)型，最終都是組織問題。
企業(yè)家朋友們切忌用企業(yè)文化，對(duì)抗人性。
相反，要讓人性，成為新的企業(yè)文化。
ps：本文為劉潤(rùn)轉(zhuǎn)型/創(chuàng)業(yè)“十大陷阱”系列文章第3篇。
在創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型之路上，布滿了大大小小的坑，每個(gè)坑都吞噬了一大批公司，我將一些常見的錯(cuò)誤觀念和實(shí)踐，總結(jié)為轉(zhuǎn)型/創(chuàng)業(yè)“十大陷阱”，供大家參考。
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