原標(biāo)題:別總說(shuō)年輕人不肯吃苦 而是沒(méi)有讓他吃苦的動(dòng)力
我常常聽(tīng)一些企業(yè)家朋友跟我說(shuō):
現(xiàn)在招到好的人真難。
企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型重要關(guān)口,但是很多員工根本沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神,更沒(méi)有主人翁意識(shí)。

現(xiàn)在的年輕人吃不了苦,想當(dāng)年我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候......
我對(duì)他們說(shuō):
你的員工之所以沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神,是因?yàn)樗麄兏揪蜎](méi)有在創(chuàng)業(yè);
他們之所以沒(méi)有主人翁意識(shí),是因?yàn)樗麄儾⒉徽娴氖瞧髽I(yè)主人。
不是他們吃不了苦,是他們需要一個(gè)理由,一個(gè)能讓他們有動(dòng)力去吃苦的理由。
現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)轉(zhuǎn)型都是從傳統(tǒng)企業(yè)或線下轉(zhuǎn)向線上,也就是向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
我常說(shuō)一句話:互聯(lián)網(wǎng)一切的優(yōu)勢(shì),最終都是效率的優(yōu)勢(shì);傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的所有問(wèn)題,最終都是組織的問(wèn)題。
為什么我會(huì)這么說(shuō)?
因?yàn)樗械膽?zhàn)略,最后都是通過(guò)人實(shí)現(xiàn)的。
武器是戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的重要因素,人是戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的決定因素。
而沒(méi)有什么能比人,以及人的集合、組織,更為復(fù)雜。
所以,轉(zhuǎn)型若想成功,有創(chuàng)業(yè)精神、有主人翁意識(shí)的人是非常重要的。
可真的是現(xiàn)在的年輕人沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神,沒(méi)有主人翁意識(shí)了嗎?
不一定。
我在我的書(shū)《互聯(lián)網(wǎng)+:小米案例版》中談到企業(yè)的生命周期的概念。
我們把企業(yè)的發(fā)展,分為創(chuàng)業(yè)期、成熟期和轉(zhuǎn)型期。
在創(chuàng)業(yè)期,戰(zhàn)略不確定,組織更不確定,摸索前行,九死一生。
所謂成熟期,就是戰(zhàn)略被市場(chǎng)選擇,組織被戰(zhàn)略決定的結(jié)果。
戰(zhàn)略與組織雙雙走向了確定,企業(yè)獲得了一定的成功。
而到了轉(zhuǎn)型期,確定的戰(zhàn)略必須要變,可發(fā)現(xiàn)確定的組織卻更難變。
對(duì)很多的企業(yè)家來(lái)說(shuō),在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,一群兄弟打天下,大塊吃肉,大碗喝酒,有福同享,有難同當(dāng)。
用高大上的名字來(lái)定義,這就是:合伙人。
利益和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),在巨大的不確定性中,每個(gè)人都會(huì)做出對(duì)群體利益最有效的決定。
在創(chuàng)業(yè)期,如果真有管理,管的是人心。
到了成熟期,終于成功了,打法有套路了,很多企業(yè)都會(huì)做一件事情:戰(zhàn)略流程化,流程工具化。
讓每個(gè)事業(yè)群、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工做哪幾件事就能成功,是幾乎可以被計(jì)算出來(lái)的。
這時(shí)候,組織也開(kāi)始?jí)汛,無(wú)法真正管理人心了,成熟期的企業(yè)便開(kāi)始通過(guò)設(shè)定復(fù)雜KPI的方式,管理行為。
就算招進(jìn)來(lái)一些員工不認(rèn)同公司的價(jià)值觀,但是只要做到這些行為,完成了這些KPI,也就犯不了什么大錯(cuò)。
成熟期的企業(yè),主用KPI管理行為,輔用企業(yè)文化管理人心。
可是到了轉(zhuǎn)型期,戰(zhàn)略必須調(diào)整,一夜之間,什么KPI是有效的都不知道了。
組織的確定性,和戰(zhàn)略的不確定性之間的矛盾凸現(xiàn)。
轉(zhuǎn)型期的企業(yè),急需每一個(gè)員工,尤其是關(guān)鍵員工回到創(chuàng)業(yè)狀態(tài),希望他們能在巨大的不確定性中,不斷做出與企業(yè)利益一致的決定。
可這時(shí)候你發(fā)現(xiàn),你已經(jīng)習(xí)慣了把他們當(dāng)成是員工,而不是打天下的合伙人。
既然你已經(jīng)把他們當(dāng)成你的員工,為什么還要這些年輕人擁有合伙人才有的創(chuàng)業(yè)精神和主人翁意識(shí)呢?
很多企業(yè)家,在招了一些年輕人后,還會(huì)做一件非常扭曲的事情:用企業(yè)文化,對(duì)抗人性。
很多企業(yè)家,會(huì)開(kāi)始用自己的創(chuàng)業(yè)故事教育年輕人,你們應(yīng)該像我們當(dāng)時(shí)那樣打拼,應(yīng)該更多地付出,應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。
可是,這樣的教育通常收效甚微。
因?yàn)樗麄儧](méi)有意識(shí)到,當(dāng)年他們之所以賣(mài)車(chē)、賣(mài)房去創(chuàng)業(yè),是因?yàn)殡m然可能失敗,但如果一旦成功,收獲的將是巨大的利益和榮耀。
今天,很多企業(yè)家卻沒(méi)有這樣的胸懷,在轉(zhuǎn)型期分享可能的利益與榮耀。
轉(zhuǎn)型,其實(shí)更像是一次創(chuàng)業(yè)。
當(dāng)你覺(jué)得現(xiàn)在的年輕人沒(méi)有當(dāng)年的你能吃苦,能承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候。
你可以先問(wèn)問(wèn)自己:
你的這些年輕員工是企業(yè)的主人嗎?
你的這些年輕員工真的覺(jué)得他們正在創(chuàng)業(yè)嗎?
你通過(guò)股權(quán)或者其它“私”的利益讓他們成為創(chuàng)業(yè)者了嗎?
如果是否定的答案,那憑什么要求你的這些年輕員工能吃苦,有創(chuàng)業(yè)精神和主人翁意識(shí)?
傳統(tǒng)企業(yè),甚至是互聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)型,最終都是組織問(wèn)題。
企業(yè)家朋友們切忌用企業(yè)文化,對(duì)抗人性。
相反,要讓人性,成為新的企業(yè)文化。
ps:本文為劉潤(rùn)轉(zhuǎn)型/創(chuàng)業(yè)“十大陷阱”系列文章第3篇。
在創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型之路上,布滿了大大小小的坑,每個(gè)坑都吞噬了一大批公司,我將一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤觀念和實(shí)踐,總結(jié)為轉(zhuǎn)型/創(chuàng)業(yè)“十大陷阱”,供大家參考。
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