“徹底將經營模式由此前的"量出為入"轉變?yōu)?量入為出"，引導機構根據自身業(yè)務能力匹配相關資源。”記者拿到的光大永明人壽內部資料顯示，未來，光大永明人壽總公司將按產品下發(fā)可用費用比例，分公司將根據所銷產品的規(guī)模以及對應的可用費用比例來提取所有的管理費用和業(yè)務費用，實際支出結余部分將作為對機構的獎勵予以發(fā)放。

而對低內含價值產品的體系進行調整似乎也迫在眉睫。為了優(yōu)化產品結構，提高高價值產品、附加險附著率、意外險及健康險占比，光大永明人壽短期內將通過不同產品的可用費用比例來鼓勵各分公司銷售高附加值產品，下一步，還將制定相關的業(yè)務管理辦法以及分公司管理辦法。

記者同時了解到，為了加強渠道交叉銷售、加大資源共享力度，光大永明人壽北京分公司將調整組織架構，實現業(yè)務部門與后援條線的架構扁平化。一方面，將現有的銷售部門整合為綜合銷售部和團險業(yè)務部兩個部門；將此前的個險業(yè)務部、銀行保險部、經紀代理業(yè)務部、保費部、收展部整合進入綜合銷售部。另一方面，將現有的后援部門整合為綜合管理部、財務管理部和客戶服務部三個部門；將此前的人力資源部、綜合辦公室整合進入綜合管理部。

在進行上述調整的同時，光大永明人壽北分還對預算管理機制和考核激勵機制進行了調整。“新考核制度將以利潤為主要目標，以費用打包制為核心內容，采用費用動態(tài)管理的方式進行管理。”同時，將總部渠道與分公司分開考核，總部渠道考核其新單利潤，分公司考核整體利潤，不再分條線考核；打包費用結余可作為獎金發(fā)放。

光大永明人壽成立于2002年4月，直到2012年，其尚未擺脫經營虧損的局面。2012年，光大永明人壽實現原保費收入39.9億元，市場份額0.4%，在67家人身險公司中排名第23位。2010年，光大永明人壽的市場份額達到0.5%，是該公司自2009年以來市場份額占比的“巔峰”。

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